Dit boek is beschikbaar in het Engels. Een Nederlandse variant kan je vinden onder de naam: Mr. Amazon

Kleine inleiding tot dit boek

Amazon.com is een van de weinige internetbedrijven met een geschiedenis van meer dan twintig jaar.

Tijdens het schrijven van deze tekst heeft Amazon een marktkapitalisatie van meer dan 140 miljard dollar, met een omzet van meer dan 74 miljard dollar in zijn meest recente boekjaar.

Het bedrijf heeft een marktaandeel van meer dan 28% van de Amerikaanse online detailhandelsmarkt.

Veel waarnemers zijn het nog steeds niet eens over deze resultaten.

In 2003, 8 jaar na de start, maakte het bedrijf voor het eerst winst. De huidige winstgevendheid is vrij bescheiden, zelfs voor een detailhandel met lage marges. Amazon betaalt geen dividenden, investeert enorme bedragen in de bouw van nieuwe logistieke centra, lanceert steeds weer nieuwe producten – waarvan vele mislukken.

Wat je leert uit dit boek:

• een bedrijf te begrijpen dat niet begrepen wil worden
• de geschiedenis en ontwikkeling van Jeff Bezos
• de unieke cultuur van Amazon.com.

Waarom je dit boek moet lezen

Het leven is druk. Heeft Everything Store stof verzameld op je boekenplank? Pak in plaats daarvan nu de belangrijkste ideeën op.

We staan nog maar aan het begin. Als je het boek nog niet hebt, bestel dan het boek om de sappige details te leren kennen.

In 2021 had Amazon een netto inkomen van 33,36 miljard dollar.

Hoe is het eenvoudige begin van Amazon als online boekhandel uitgegroeid tot het bedrijf dat het nu is?

Dat probeert Brad Stone uit te leggen in hun boek The Everything Store: Jeff Bezos en het tijdperk van Amazon. Dit boek geeft details over het leven van Jeff Bezos en hoe zijn startup zich ontwikkelde tot een van ‘s werelds meest waardevolle merken.

De schrijver: Brad Stone

Samenvatting: The everything store

Brad Stone verslaat Amazon en Jeff Bezos sinds de begindagen van het nu formidabele bedrijf. In The Everything Store put hij uit zijn schrijfervaringen. Samen met interviews, en gesprekken met topmanagers van Amazon.

Het boek geeft een uitgebreide kijk op de groei van Amazon, vanaf de oprichting in 1996 tot 2013.

Het begint met een inleiding op het vroege leven van Jeff Bezos. Het behandelt zijn opvoeding tot het beschrijven van zijn vroege vertoning van talenten en eigenaardigheden. Stone gaat verder met details over zijn opkomst bij D.E. Shaw en zijn vertrek bij het bedrijf om zijn dromen over de internet-boom te volgen.

The Everything Store beschrijft verder het eenvoudige begin van Amazon, boeken. En, met Jeff Bezos aan het hoofd, wordt uitgelegd waarom en hoe Amazon is geworden wat het is.

Verhaal #1: Het begin van een imperium

Het belangrijkste terugkerende idee van de internethausse in de jaren negentig was “snel groot worden”. Met Jeff Bezos en Amazon was het niet anders.

Het raamwerk voor minimalisering van spijt

Op 29-jarige leeftijd gaf Jeff Bezos zijn lucratieve baan op bij D.E. Shaw & Co, een multinationale firma voor beleggingsbeheer.

Zijn volgende stap? Meedoen aan de internethausse, op de een of andere manier.

Hoe deed hij dat? Door een online boekhandel te beginnen?

Amazon zou echter nooit een online boekhandel blijven. Toen Bezos leerde over het internet en de mogelijkheden ervan, kwam het idee van een “alles-winkel” in hem op.

Na onderzoek en planning besloot Bezos dat boeken een perfect uitgangspunt waren. De aanvankelijke droom of doelstelling was om meer boeken op voorraad te hebben dan welke andere uitgever ook. Zo werd Amazon geboren, een start-up die zich onderscheidt van andere bedrijven.

Terwijl Bezos aan het uitzoeken was hoe hij zich in de zakenwereld van het internet kon voegen, bedacht hij het “spijtminimalisatie raamwerk.” In het eerste hoofdstuk van het boek, The House of Quants, beschrijft Bezos wat dit inhoudt.

Hij stelt dat hij op zijn 80ste niet zou nadenken over de nuances van het weglopen van zijn baan bij D.E Shaw & Co. Maar hij wist dat hij spijt zou krijgen als hij niet deelnam aan het internet, iets waarvan hij wist dat het een revolutionaire gebeurtenis zou zijn.

Dankzij deze mentaliteit legt Bezos uit dat zijn beslissing om mee te doen aan het wereldwijde web heel gemakkelijk te nemen was.

Boeken op boeken

Waarom begon Bezos echter met boeken? Wel, hij beschrijft ze als “pure handelswaar”. Een boek in de ene winkel was identiek aan een boek in een andere, zodat de klant altijd weet wat hij krijgt.

Boeken waren een gemakkelijke manier om een goede klanttevredenheid vast te stellen.

Ze waren ook een toegangspoort tot wat Bezos altijd wilde dat Amazon zou zijn, een alles-winkel. Boeken konden de essentie van een enorm productassortiment vastleggen en tegelijk nichemarkten bedienen.

Nog beter was dat er destijds slechts twee boekendistributeurs waren. Dat betekende dat een nieuwe retailer de vele boekuitgevers niet hoefde te benaderen.

Bovendien werden er in die tijd wereldwijd meer dan drie miljoen boeken gedrukt. Veel meer dan enige andere detailhandelaar, zoals Barnes and Noble, in voorraad kon hebben.

Hoewel online boekwinkels geen nieuw concept waren, richtte Bezos zich op het verbeteren van wat al beschikbaar was.

Samen met het hoofdidee van “snel groot worden” was daar ook het idee van “dingen beter doen dan iemand anders”. Bezos ontdekte dat geen enkele andere online boekhandel boeken veilig verzond.

Met dingen beter doen dan anderen, komt het usurperen van de bestaande concurrentie. Dit was een ander doel van Jeff Bezos, en op zijn beurt van Amazon.

De dromen

Toen het boekhandelsaspect van Amazon eenmaal succesvol werd, zette Bezos zijn zinnen op andere producten. Alles in de hoop eindelijk een alles-winkel te creëren. Hij plande een groeistructuur die hem dichter bij zijn droom zou brengen.

Na hun groeiperiode introduceerde Amazon een onsite applicatie genaamd Similarities. Deze app creëerde aanbevelingen voor klanten op basis van hun koopgedrag. Similarities zorgde voor blijere klanten en meer inkomsten.

Hoewel aanvankelijk niet winstgevend, groeide Amazon snel. Het Amazon team herkende het potentieel van eBay, en hoewel een deal niet lukte, kreeg Bezos wel een idee. Het “1-Click” proces. Hiermee kunnen klanten met één klik producten kopen. Het maakte Amazons doelen van klanttevredenheid en snelle verkoop gemakkelijker bereikbaar.

Amazon drukte zijn stempel in 1999. Zijn klantenbestand groeide tot 3 miljoen, wat resulteerde in een enorme omzetstijging van 95%.

Verhaallijn 2: Strijdend door de Dot-Com Explosie

Hoewel Amazon eind jaren negentig exponentieel groeide, waren ze niet veilig voor de dot-com explosie. Dankzij Y2K zorgen en de inconsistente aandelenmarkt crashten veel online bedrijven. Ook de economie begon af te nemen.

Maar, op het hoogtepunt van de recessie en de dot-com explosie, overleefde Amazon. Ze konden verschillende converteerbare obligaties ter waarde van 672 miljoen dollar verkopen aan investeerders. Bezos herstructureerde Amazon ook om de modellen van andere succesvolle bedrijven te volgen. Walmart en Costco waren zijn inspiratiebronnen.

Hij werkte samen met Toys “R” Us om zijn klantenbestand te vergroten, in plaats van het te annexeren. Verder werd Amazons nieuwe motto zuinigheid – met het terugdringen van alle mogelijke kosten als topprioriteit.

Als gevolg daarvan stopte Amazon met al zijn marketingcampagnes. Ze geloofden dat hun producten voor zichzelf moesten spreken. En één manier waarop Amazon dit deed was door de prijzen te verlagen. Lage prijzen werden hun nieuwe marketingstrategie. Het werkte, met als resultaat een steeds groeiend klantenbestand.

Een product dat vooral hielp waren de Harry Potter boeken. Bezos verkocht ze met korting, ondanks dat het bedrijf verlies leed.

Het succes van kortingen werd een langdurige groeistrategie bij Amazon.

Maar kostenbesparing en prijsverlaging waren niet het enige dat Amazon overeind hield. Bezos’ arbeidsethos en intolerantie voor incompetentie zijn bekend. Net als zijn meedogenloze, meedogenloze aard. Het is deze aard die hem in staat stelt te streven naar succes, ongeacht de kosten, zoals Steve Jobs.

Dankzij deze formidabele behoefte aan succes wist Bezos zijn bedrijf overeind te houden. Een van de manieren waarop hij dit deed was door wat hij noemde: “de chaostheorie.”

Verhaallijn 3: De Chaostheorie

Toen de dot-com explosie eenmaal voorbij was, begon Amazon zich in nieuwe categorieën te wagen. Maar dankzij hun “snel groot worden” ideaal worstelde Amazon met samenwerkingsproblemen. Veel werknemers suggereerden dat er meer vergaderingen nodig waren om de problemen op te lossen.

Bezos was het daar niet mee eens.

Hij gelooft dat communicatie een gebrek is in bedrijven. Het leiderschap zou volgens Bezos manieren moeten bepalen om minder te communiceren, niet meer. Dit zou ertoe leiden dat werknemers organisch hun eisen en rollen begrijpen.

Als gevolg daarvan vertrouwde Amazon op software om de efficiëntie over de hele linie te vergroten, ook in hun magazijnen. Het idee was niet om te stoppen met distributie, maar om het opnieuw uit te vinden.

De interne ethiek van Amazon weerspiegelt die van Bezos. Veel van zijn eigen waarden worden binnen het bedrijf ingeprent. Hij heeft bijvoorbeeld PowerPoint-presentaties verboden. In plaats daarvan moedigt Bezos mensen aan om op te schrijven en verhalen te gebruiken bij het geven van presentaties.

Een kernovertuiging binnen Amazon is een onberispelijke klantenservice. Dit werd bereikt, en daardoor werd Amazon gezien als een combinatie van Walmart en Nordstrom.

Maar aan klanttevredenheid komt nooit een einde. Vandaar de snelle introductie en ontwikkeling van “Prime.” Als je niet weet wat “Prime” is, het begon als een optie voor versnelde verzending. Zo konden klanten hun producten snel krijgen, zij het tegen een iets hogere prijs.

Bezos en Amazon streefden er echter niet alleen naar om het de klanten gemakkelijker te maken. Met het toegenomen productaanbod kwamen ook meer handelaren. Dus introduceerde Amazon een dienst genaamd “Fulfilment.” Hiermee konden handelaren hun producten opslaan in magazijnen van Amazon. “Fulfilment” – waarbij Amazon de opslag en verzending naar klanten voor zijn rekening neemt.

Verhaallijn #4: Geen detailhandelaar

Amazon heeft altijd gevochten om een geduchte kracht te zijn in de detailhandel. Maar retailer zijn is voor Bezos altijd een bijzaak geweest. Maar ondanks zijn succes als internetfenomeen wordt het vaak beschouwd als gewoon een detailhandelaar. Het wordt gezien als tweede na technologische reuzen als Google en eBay.

Bezos heeft echter altijd volgehouden dat Amazon een e-commerce bedrijf was dat de weg vrijmaakte voor technologische vooruitgang.

Tijdens zijn groei introduceerde Amazon verschillende functies en diensten die deze overtuiging ondersteunen. De dienst Mechanical Turk, die in 2005 van start ging, is daar een goed voorbeeld van. Het is een crowdsourcing website onder Amazon. Mechanical Turk is bedoeld voor bedrijven die werknemers op afstand willen inhuren om taken uit te voeren die computers niet kunnen.

Daarnaast was de functie Search Inside the Book van Amazon een spelbreker. Deze futuristische functie gaf klanten een korte preview van het boek op de website van Amazon, waardoor ze konden bladeren. Het gaf klanten een “levensechte ervaring”.

Verhaallijn 5: Altijd hindernissen overwinnen

Toys “R” Us was een deel van de reden waarom Amazon slaagde tijdens de dot-com baisse in 2000. Maar zou helaas in latere jaren een andere hindernis worden die Amazon moest overwinnen.

Toys “R” Us sleepte Amazon voor de federale rechtbank wegens exclusiviteitsrechten op de website. Ze wilden een exclusieve sectie op Amazon, waar ook speelgoed en producten van andere populaire speelgoedbedrijven werden verkocht.

Hoewel Amazon weigerde, moest het bedrijf toch 51 miljoen dollar aftikken om de rechtszaak te schikken.

Om hindernissen te overwinnen en vooruit te blijven, verslond Bezos verschillende onderwijsboeken. De meeste richtten zich op het runnen van bedrijven en ondernemer zijn.

Hij paste alles wat hij leerde toe op Amazon. Volhoudend dat het mindere marges had, en daardoor de aandacht van concurrenten bleef trekken.

Verhaallijn 6: Amazon gaat nog steeds over boeken

Ondanks het feit dat Bezos afstand nam van de verkoop van boeken en zijn droom om een alles-winkel te hebben verwezenlijkte, bleef Amazon zich richten op boeken. Boeken waren de reden voor het aanvankelijke succes van Amazon, dus het zou vreemd zijn als ze aan de kant werden gezet.

Maar Bezos zag in dat er een potentiële nieuwe markt was voor boeken en lezen. Omdat hij zelf een verwoed lezer is, herkende hij een nieuwe vraag: eBooks.

Hij merkte op dat de nichemarkt voor eBooks nog niet was aangeboord. Bezos was ook nog in de strijd om te bewijzen dat Amazon een techbedrijf was. Dus begonnen hij en zijn leidinggevenden te werken aan het Fiona-project – een project waarmee klanten onderweg eBooks zouden kunnen lezen.

In deze tijd onderhandelde Amazon opnieuw over deals met uitgevers ten gunste van beide partijen.

De Kindle in de wachtrij.

Door deze onderhandelingen kon Amazon de Kindle – met de codenaam Fiona – introduceren bij uitgevers. Die waren er echter niet van onder de indruk. De eerste indrukken toonden een gebrek aan design en kleur, en het had een heleboel technische problemen.

Maar Bezos zette door. Hij erkende dat eBooks inherent een kannibalisatie waren van Amazons boekenactiviteiten, maar hij wist dat de toekomst daarheen ging.

Ondanks de haperingen kwam het Fiona project in een stroomversnelling. Vooral na de introductie van iTunes en de Apple iPod. Bezos kannibaliseerde liever zijn eigen producten dan toe te staan dat concurrenten als Apple en Google dat voor hem deden.

De Kindle werd sterk verbeterd, met verschillende veranderingen en fixes, en werd uiteindelijk aan de wereld onthuld. Hij kostte 399 dollar en werd op de markt gebracht als het perfecte nieuwe hulpmiddel voor lezers.

Verhaallijn 7: Het kannibaliseren van de concurrentie

Ondanks het aanhoudende succes lagen er meer hordes in het verschiet voor Amazon. In 2007 steeg zijn beurswaarde met 240%, maar daalde weer dankzij de wereldwijde recessie.

Om dit tegen te gaan hield Bezos vast aan zijn aanpak van kannibaliseren van voltooiing. Hij stelde een team samen dat voortdurend zou scannen naar concurrentie. Als dit team een bedrijf vond dat producten verkocht voor minder dan Amazon, zou Bezos manieren vinden om hen te overtreffen.

Hoe Amazon omging met Zappos is een uitstekend voorbeeld. Zappos was een nieuw bedrijf dat golven maakte in de categorieën kleding en schoenen. Om deze opkomende concurrent het hoofd te bieden, lanceerde Bezos een nieuwe website onder Amazon’s vlag – Endless.

Endless richtte zich uitsluitend op kleding, schoenen en accessoires. Het was ongelooflijk goedkoop en had gratis retourzendingen en overnight shipping. Zappos worstelde om overeind te blijven. In 2009 kocht Amazon hen uit voor 900 miljoen dollar.

Deze tactiek bleef werken. Amazon ging een paar jaar later de strijd aan met het bedrijf Quidzi. Zijn producten waren gericht op moeders, en ze boden gratis verzending aan.

Amazon reageerde door luiers te verkopen die overeenkwamen met de tarieven van Quidzi. Dit leidde tot grote omzetschommelingen voor het bedrijf. Amazon bleef hen onderbieden door luiers nog goedkoper te verkopen dan Quidzi. Het werd uiteindelijk een uitputtingsslag.

Uiteindelijk kon Quidzi zijn bedrijf niet langer in stand houden en werd het overgenomen door Amazon voor 540 miljoen dollar.

Verhaallijn 8: Het koninkrijk van het vraagteken

Tegen 2012 begon Amazon erg op een alles-winkel te lijken. Het had een stempel gedrukt in bijna elke winkelcategorie, inclusief industriële benodigdheden. Amazon had zijn assortiment ook uitgebreid met wijn, kunst en kleding.

Als onderdeel van zijn onderzoek spoorde Brad Stone Ted Jorgensen op, Bezos’ biologische vader. Bezos werd van zijn vader gescheiden toen hij 3 was. Velen schrijven dit trauma toe aan Bezos’ algemene aard en constante behoefte aan succes.

Toen Stone hem wist op te sporen, werkte Jorgensen in zijn eigen succesvolle zaak, een fietsenwinkel. Verrassend genoeg had hij geen idee dat zijn zoon zo succesvol was. Hij begon te proberen contact op te nemen met Bezos nadat hij erachter was gekomen.

Bezos handhaafde zijn stilzwijgen nadat hij verschillende e-mails van Jorgensen had ontvangen. Na enige tijd stuurde hij echter een mail naar Teds zoon om zijn vader gerust te stellen.

Ondanks deze persoonlijke problemen bleven Bezos en Amazon gedijen en succes hebben. Hij en zijn bedrijf staan bekend om hun confronterende aard. Dit is allemaal te danken aan Bezos’ overtuiging dat de beste ideeën ontstaan als ze tegen elkaar opbotsen, zelfs als dat gewelddadig gebeurt.

Vanwege deze aard is de werkomgeving binnen Amazon echter niet voor iedereen weggelegd. Terwijl sommige werknemers goed gedijen in deze hogedruksfeer, doen velen dat niet. Verschillende werknemers hebben geklaagd over de zeer vluchtige sfeer, maar vele anderen hebben het geprezen. Sommigen verklaren zelfs dat ze houden van de verschillende mogelijkheden om te leren.

Helaas vonden ontevreden werknemers het ook strijdbaar om het bedrijf te verlaten. In zijn streven om de concurrentie af te troeven, stond Amazon niet boven het dreigen met juridische stappen tegen werknemers die vertrokken om voor een concurrent te gaan werken.

Hoewel de harde omgeving resulteerde in een uittocht van werknemers, lijkt het Amazon nooit te deren. In 2012 bereikten hun gelederen maar liefst 88.400 fulltime en parttime werknemers.

Verhaallijn 9: Het is moeilijker aardig te zijn dan slim.

Hoewel hij meedogenloos en meedogenloos is, staat Bezos erom bekend ook een meelevende kant te hebben. Van jongs af aan begreep hij de waarde van vriendelijkheid. Vooral nadat zijn grootvader verklaarde dat het veel moeilijker was om slim dan aardig te zijn.

Dankzij zijn behoefte aan succes heeft Bezos echter altijd naar de sterren gekeken. Zowel metaforisch als fysiek.

Naarmate hij ouder werd, raakte Bezos steeds meer geïnteresseerd in de verkenning van de ruimte. Als gevolg van deze passie richtte hij een ander bedrijf op, Blue Origin, dat zich richt op ruimteonderzoek.

Hoewel Blue Origin werd opgericht in een tijd van financiële moeilijkheden, liet Bezos zijn passie niet rusten. Hij bleef nieuwe mensen aannemen omdat Amazon hem leerde dat volharding en geduld het spel konden veranderen en tot succes konden leiden.

De belangrijkste conclusie van “The everything store”

Bezos’ doel van een alles-winkel is zonder twijfel bereikt. Velen beschouwden Bezos van jongs af aan als een genie en herkenden zijn ambitieuze kijk op het leven. Door zijn aard kon Amazon komen waar het nu is gekomen.

Bezos geloofde dat online winkelen geen ongemak moest zijn en hij bracht veel van zijn kernovertuigingen in het bedrijf in. Van zuinigheid tot zijn kijk op concurrerende bedrijven.

Gedurende de opkomst van Amazon wist Bezos zoveel mogelijk concurrentie van zich af te slaan. Hij deed dat op verschillende manieren, van het verlagen van de prijzen tot het opkopen van bedrijven. Wat het bedrijf ook verkocht, Amazon kon het beter. Van online kledingwinkels tot websites die babyartikelen verkochten.

Bezos richtte zich op het creëren van een effectieve winkel- en bezorgervaring. Ze stroomlijnden hun distributiediensten en maakten hun website zo gebruiksvriendelijk mogelijk. Ze creëerden ook nieuwe bots en software om de ervaring voor iedereen te verbeteren. Een daarvan is hun “1-Click” proces.

Maar Bezos zag ook de noodzaak in om te groeien en te evolueren. Ondanks dat Amazon begon als boekhandel, wist hij dat klanten steeds meer tech-afhankelijk werden. Dus ontwikkelde hij de Kindle. Bezos geloofde dat Amazon moest evolueren om zichzelf de loef af te steken. Voordat andere bedrijven, zoals Apple, het voor hen deden